亚洲性爱免费观看视频成熟_亚洲无码转区视频免费观看_免费无码AV流白浆在线观看_人人亚洲色图五月丁香

當(dāng)前位置: 主頁 > 聯(lián)考資訊 >

MBA職場:管理的最低要求是什么?

2016-07-05 18:17 | 太奇MBA網(wǎng)

管理類碩士官方備考群,考生互動(dòng),擇校評(píng)估,真題討論 點(diǎn)擊加入備考群>>

  十個(gè)人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司,帶隊(duì)伍的方法是完全不一樣的,但管理的最低要求是一致的。這個(gè)最低要求就是十六個(gè)字:“目標(biāo)清晰,職責(zé)明確,賞罰分明,超越伯樂。”

  十個(gè)人的時(shí)候可能只需要人治,靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理,講法制。到一萬人的公司,就必須講企業(yè)文化和價(jià)值觀,否則公司的組織可能都會(huì)隨時(shí)崩潰掉。很多人不理解阿里為什么這么重視的價(jià)值觀,其實(shí)如果去除那些理想主義的因素外,這是企業(yè)最大的管理工具。我認(rèn)為阿里的價(jià)值觀、使命和愿景,是阿里最大的核心競爭力。

  前兩天給百年技術(shù)的同學(xué)們(應(yīng)屆生)做分享,有位同學(xué)提了個(gè)很有意思的問題,問阿里和騰訊、百度有什么區(qū)別?我當(dāng)時(shí)告訴他們,阿里是講使命和愿景的,騰訊、百度不會(huì)給你們講那些。有一次我問一個(gè)騰訊的老員工,騰訊的使命和愿景是什么?他想半天還答錯(cuò)了,反倒是我這個(gè)外人告訴他騰訊的使命是“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)。”

  使命和愿景絕對(duì)不是隨便說說的口號(hào),在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的。價(jià)值觀也是一樣,能夠在我們面臨選擇時(shí)起到指導(dǎo)作用。比如什么錢該賺,什么不該賺,發(fā)生分歧時(shí),就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號(hào)。

  當(dāng)上萬人趨同于共同的價(jià)值觀做事時(shí),會(huì)帶來兩個(gè)顯而易見的好處:一是溝通成本降低了,對(duì)一個(gè)問題的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,讓自底向上的做事變成了可能。

  下面說說十六字真言:

  第一“目標(biāo)清晰”

  這似乎是老生常談,但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的,根本就不清晰。目標(biāo)清晰有兩層含義,一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰;二是給員工設(shè)定的績效目標(biāo)要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。

  在我早年工作的時(shí)候,整個(gè)安全行業(yè)里都有一種說法,安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會(huì)做很多事情,但是什么時(shí)候攻擊會(huì)發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當(dāng)年我們認(rèn)為這是一個(gè)很難解的問題,無法量化也導(dǎo)致我們的很多工作老板看不到效果,曾經(jīng)也很痛苦。

  但是現(xiàn)在看起來,安全工作還是可以量化的,我們必須為最后的結(jié)果“ 漏洞和安全事件 ”—負(fù)責(zé)。以這樣的關(guān)鍵指標(biāo),去驅(qū)動(dòng)我們做所有的產(chǎn)品、解決方案、運(yùn)營體系和技術(shù)創(chuàng)新。

  阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標(biāo),定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時(shí)候,講到他當(dāng)年定的這個(gè)指標(biāo),就是找到這個(gè)最核心的要素:當(dāng)訂單或交易量下降10%時(shí),影響的分鐘數(shù)(沒記錯(cuò)的話,大概是這么個(gè)意思)。然后通過這個(gè)指標(biāo),去撬動(dòng)所有人、所有部門做事情,包括其他部門的人。

  所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么說明不夠關(guān)鍵,沒抓住要害,要么說明沒想清楚。同樣的,我相信大多數(shù)員工的績效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的,很多人的目標(biāo)都是定性而非定量。比如目標(biāo)是「做了什么事情」,沒有一個(gè)定量的考核標(biāo)準(zhǔn),這種都存在問題,要么有很大水分想蒙混過關(guān),要么就是忙錯(cuò)方向到最后不解決問題。對(duì)員工傷害最大的是,到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。

  其實(shí)一個(gè)簡單的問題就能判斷出員工的績效目標(biāo)設(shè)定是否清晰:員工是否知道當(dāng)他做了什么之后,“一定”能夠得到“超出期望”的評(píng)價(jià)或晉升?如果回答不出來,就說明員工的績效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。目標(biāo)都沒設(shè)定清晰,團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對(duì)了方向,所以我認(rèn)為這是管理者在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)需要做的第一件事情。

  第二“職責(zé)明確”

  職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人,要有“問責(zé)制”。有一次我和阿里云負(fù)責(zé)產(chǎn)品的東暉一起開會(huì),東暉在談到一個(gè)問題的時(shí)候,很犀利的講了一句“如果你知道年底的時(shí)候這個(gè)事情沒做到誰會(huì)被打3.25(不及格),你可能就知道要去找誰了”。

  任何一件事情,都應(yīng)該有人對(duì)此負(fù)責(zé),不應(yīng)該存在灰色地帶。這個(gè)問責(zé)一定是聚焦的,不能是問責(zé)兩個(gè)人,只能是一個(gè)人。一旦有兩個(gè)人對(duì)此負(fù)責(zé),到最后就會(huì)搞不清楚到底誰負(fù)責(zé),就會(huì)存在灰色地帶。這里不是說每個(gè)KPI只能有一個(gè)人背,在實(shí)際工作中很多人共同背一個(gè)KPI是常有的,特別是在目標(biāo)分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個(gè)人為此負(fù)總責(zé),如果要?dú)㈩^,第一個(gè)殺他。

  我認(rèn)為組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的,這不是過家家一般我和你關(guān)系好就封你個(gè)官當(dāng)當(dāng)。組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個(gè)目的,就是為了建立“問責(zé)制”。如果對(duì)一件事情很重視,就應(yīng)該在組織架構(gòu)里體現(xiàn)出來,設(shè)立單獨(dú)的部門和清晰的匯報(bào)關(guān)系,這才叫真正的重視。

  職責(zé)明確就是為每件事情找到一個(gè)可以殺頭的人,如果找不到,說明職責(zé)不夠明確。

  第三“賞罰分明”

  當(dāng)明確了職責(zé)后,隨之而來的就是“賞罰分明”,該殺的人要能殺的掉。不要以為賞罰分明是很容易做到的,對(duì)大多數(shù)人來說都會(huì)非常的艱難。一個(gè)合格的管理者至少是要開過員工的,從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點(diǎn)上,我甚至有時(shí)候會(huì)覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。

  護(hù)短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護(hù)短行為,就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會(huì)感激你。護(hù)短的后果就是是非不分,會(huì)讓員工看到公司的體制是不公平的,是在任人唯親。

  所以哪怕是再親近的人,該殺的時(shí)候也決不手軟(試問如果是一個(gè)跟了你很多年共患難過的兄弟,狠得心下手嗎?)。反過來,哪怕是平時(shí)再不喜歡的人,只要真的做出了成績,就一定要重賞。能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的,一定是基于“目標(biāo)清晰”和“職責(zé)明確”來的,誰做的好,誰做的不好,一眼就清楚。

  有一次我給了一位很優(yōu)秀也很努力的員工3.25,事后我跟他說:“此前你的工作確實(shí)很努力也做了很多事情,但是從結(jié)果來看并沒有取得理想的效果,所以只能給你3.25。你現(xiàn)在剛開始帶團(tuán)隊(duì),你以后也必須以這樣的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判你的下屬。”

  第四“超越伯樂”

  在一個(gè)成熟的公司里,不應(yīng)該存在“不看功勞看苦勞”的事情,一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙,不應(yīng)該講“誰是誰的人”,私交可以有親疏,工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心,而是為了把事情做成。最后,事情是人做出來的,沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把“超越伯樂”放到了十六字真言的最后一句。

  大家應(yīng)該都聽過喬布斯對(duì)于“只招一流人才”的論述,這個(gè)道理人人都懂。一流的人才都來了,還有什么做不到的?但我想補(bǔ)充的是,吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。很多時(shí)候光靠薪水是吸引不來一流人才的,一流的人才去哪里都能拿到高薪。

  前些時(shí)我一位老朋友跟我講,他最佩服我的是在不同時(shí)期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團(tuán)隊(duì)里,當(dāng)年讀大學(xué)時(shí)建立的安全組織“幻影”如此,后來阿里也如此,問我是怎么做到的?我首先是很驕傲的臉紅了一下,然后琢磨了一會(huì)兒,回答他:“首先得自己有一個(gè)很大的夢想,然后讓其他人相信這個(gè)夢想。”這是我能想到的唯一答案。

  管理者要善于做伯樂,要知人善用,把合適的人摁在合適的位置上。團(tuán)隊(duì)的血液要流動(dòng)起來,不能一成不變。“超越伯樂”實(shí)際上是阿里最新價(jià)值觀的最后一條,它還指對(duì)于人才要有培養(yǎng),幫助人才成長。對(duì)于管理者來說,要善于利用「管理杠桿」,把自己的D(直接匯報(bào)的下屬)培養(yǎng)起來,讓他們能獨(dú)當(dāng)一面,好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

  “目標(biāo)清晰,職責(zé)明確,賞罰分明,超越伯樂”是我總結(jié)出來的管理者需要具備的最基本素質(zhì),做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會(huì)存在些問題,在此之上再去談業(yè)務(wù)能力。如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些,我想創(chuàng)業(yè)的成功率可能會(huì)大很多吧。
 

相關(guān)鏈接:

  MBA2017入學(xué)考試輔導(dǎo)招生簡章

返回頂部