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MBA職場:打造高效執(zhí)行團隊的三大策略

2016-06-24 16:55 | 太奇MBA網(wǎng)

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  企業(yè)競爭態(tài)勢越來越激烈,商業(yè)環(huán)境的不確定在VUCA時代更加凸顯。創(chuàng)意經(jīng)濟、共享經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)+等商業(yè)模式不斷涌現(xiàn),但企業(yè)如果沒有強大的執(zhí)行力則難以保證商業(yè)模式和戰(zhàn)略的落地。我們發(fā)現(xiàn),很多企業(yè)并不缺乏創(chuàng)意,而是缺乏將創(chuàng)意執(zhí)行到底的組織能力和團隊。據(jù)美國《財富》研究表明:75%的CEO失敗原因在戰(zhàn)略執(zhí)行,有效策劃得到執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%,72%的CEO認為執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難。

  空降兵也有苦楚

  很多企業(yè)的董事長或總經(jīng)理具有很強的戰(zhàn)略眼光,對行業(yè)的未來發(fā)展趨勢有準確的判斷,指引公司未來的發(fā)展方向。為推動戰(zhàn)略落地,公司大力從外面招募職業(yè)經(jīng)理人,當然,這也不失為一個辦法。企業(yè)希望通過空降兵快速推動戰(zhàn)略的執(zhí)行,對空降兵給予了很高的期望,但空降兵也存在諸多弊端,一是空降兵是否能夠快速融入公司,空降兵好比是種子,公司文化和制度等好比是土壤,種子能不能開花結果,還需要土壤的支持;二是對內部團隊的積極性影響很大,老員工認為公司對自己不信任,同時也失去了上升的通道,導致老員工消極懈怠,沒有團隊的支持,空降兵即使再強大,也難以發(fā)揮出能量。

  成功學不能讓你成功

  許多企業(yè)也意識到,企業(yè)執(zhí)行力的打造需要通過企業(yè)內部系統(tǒng)的改造和培養(yǎng)執(zhí)行型員工。與很多企業(yè)管理者溝通企業(yè)運營時,很多管理者認為制度得不到有效執(zhí)行,員工提供不了滿意的結果,員工執(zhí)行力弱影響了企業(yè)的發(fā)展。其背后隱含的含義是只要員工的執(zhí)行力得到提升,公司的業(yè)績就會上升。于是,很多管理者在學習了執(zhí)行力培訓課程后,回到企業(yè)就著力培養(yǎng)員工的執(zhí)行力,主要培訓的內容就是成功學、心態(tài)等內容,閱讀的書籍是諸如《把信送給加西亞》這類教材,我們不否認這些課程和書籍對提高員工的執(zhí)行力有幫助,但如果把執(zhí)行力系統(tǒng)降格到員工的思維層面,則企業(yè)難以真正打造一支強大的執(zhí)行力團隊。

  屋頂圖模型

  業(yè)績的背后是團隊,打造一支高效的執(zhí)行團隊是一項系統(tǒng)工程,通過大量的研究和實踐,并結合拉姆.查蘭的《執(zhí)行》、姜汝祥博士的《4R執(zhí)行力》、羅伯特.卡普蘭的平衡計分卡等管理思想和工具,我們開發(fā)了打造高效執(zhí)行團隊的屋頂圖模型。

  建立高效的執(zhí)行團隊需要從三個方面進行加強:

  一、基座是塑造員工的關鍵思維,這是打造高效執(zhí)行團隊的基礎,主要包括結果思維、客戶導向、責任思維等,思維決定行動,行動產(chǎn)生結果;

  二、中間部分是建立高效執(zhí)行的機制系統(tǒng),這是打造高效執(zhí)行團隊的核心,包括四大支柱:目標設定、責任鎖定、跟蹤檢查、激勵機制四個部分,這四個部分構成一個管理閉環(huán)系統(tǒng)。沒有機制的保障,則難以保證企業(yè)持久的高效執(zhí)行力;

  三、頂層是提升經(jīng)理的領導力,這是打造高效執(zhí)行團隊的關鍵,主要包括:激發(fā)愿景、用人所長、向下負責、績效教練、激勵人心等。領導力發(fā)揮紐帶和牽引作用,員工的績效很大程度上受到直線經(jīng)理的影響,有效牽引員工的行為,激發(fā)員工的動力,同時機制的設計和運行也需要經(jīng)理發(fā)揮領導力。

  屋頂圖模型從塑造員工思維、設計高效執(zhí)行的機制和提升經(jīng)理的領導力三大策略打造高效執(zhí)行的團隊,具有四大特征:

  特征一:“軟硬兼施”

  員工的思維模式和經(jīng)理的領導力是一種軟性技能,而四大支柱的機制設計是一種硬性體系,打造高效執(zhí)行團隊時兩手都要抓,兩手都要硬。執(zhí)行力體系打造圍繞兩條邏輯線展開,軟性技能通過思維到行為這條線發(fā)揮作用,比如,具有客戶價值思維的員工在行動時會更多考慮到客戶的需求,為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務。硬性機制通過政策到行為這條線發(fā)揮作用,比如,設計一套獎勵機制,當員工交付滿意的結果,就給予一定的獎勵,這套機制就會牽引和固化員工的行為。

  兩條邏輯線并不是獨立分開的,而是交匯在一起,政策的背后是假設系統(tǒng),對人性的假設,對文化的假設影響機制的設計,而假設系統(tǒng)受到領導力的影響。我們從麥格雷戈的X-Y理論出發(fā),一個領導深信X理論,即假設員工比較慵懶、喜歡推卸責任,那么在機制設計時會傾向于控制,傾向于懲罰;另一個領導堅守Y理論,即假設員工比較積極,愿意承擔責任,那么在機制設計時會傾向于激發(fā),通過獎勵鼓勵員工釋放潛能。同時,兩條邏輯線最終都聚焦于一點,那就是員工的行為,執(zhí)行力的強弱主要通過員工行為進行展現(xiàn),員工通過行動的實施創(chuàng)造結果。

  過度偏向軟性技能打造會造成執(zhí)行力體系的“虛弱”,短期內能夠發(fā)揮作用,但難以持久,沒有機制的支撐,理念就會容易走偏和失效。過度偏向硬性機制打造會讓員工覺得公司的管理比較“無情”,造成員工的抵抗情緒,在推行時阻力較大。

  特征二:上下同欲

  實際上,領導力和執(zhí)行力是一個硬幣的兩面,往下看是執(zhí)行力,往上看是領導力。執(zhí)行力本質上是一種有結果的行動,強調的是結果;領導力本質上是一種讓下屬自愿服從的能力,強調的是讓下屬自愿服從,而不是強迫。領導力的培養(yǎng)和執(zhí)行力的提升都是在追求業(yè)績的高效達成,只不過出發(fā)點是從領導開始還是從員工開始。

  在組織體系內,員工和管理者擔任角色不同,履行職責各異,對組織業(yè)績的達成發(fā)揮不同的作用。員工是個人貢獻者,需要交付讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務。因此,員工需要做好自我管理,掌握履行崗位職責和完成工作指令所需要的知識和技能,需要具備結果導向、客戶導向和百分百責任的思維和意識。管理是組織一群人完成同一目標的過程。所謂管理者就是發(fā)揮團隊的能力達成目標的指揮者,因此,需要啟發(fā)團隊愿景,激勵團隊,幫助團隊獲得完成目標的能力。

  孫子說:上下同欲者勝。在完成組織目標,實現(xiàn)組織業(yè)績的過程中,需要管理者和員工共同發(fā)揮作用,既不是員工的執(zhí)行力單獨發(fā)揮作用,也不是管理者的領導力單獨發(fā)揮作用,而是兩者進行化學反應,兩種“力”作用在一起,才可能創(chuàng)造卓越績效。實際上,領導力和執(zhí)行力是交融在一起的,員工執(zhí)行力的提升需要領導力的指導,管理者領導力的實現(xiàn)需要通過員工的執(zhí)行達成。任何一種“力”都很難獨立運作,脫離領導力的執(zhí)行力是無源之水,脫離執(zhí)行力的領導力是空中樓閣。

  特征三:個人與組織的統(tǒng)一

  管理的核心就是讓員工個人目標和組織目標保持有機統(tǒng)一。組織的目標一般都比較明確和專注,企業(yè)的目標就是滿足和創(chuàng)造客戶,實現(xiàn)合理的利潤。但個人目標會比較多元,因此,在組織中,個人需要控制自己的喜好和追求的目標,組織也需要有效調整員工個人的目標。當個體的目標與組織的目標不一致時,就會造成組織的低效,員工也難以獲得成就感,一旦覺得自己的目標難以通過組織實現(xiàn)的時候,員工極有可能就會選擇離開。

  在這套模型中,目標設定和責任鎖定是個人管理系統(tǒng),員工通過目標的指引,采取行動,承擔責任,實現(xiàn)個人的自我管理,最后交付讓客戶(外部客戶、公司、管理者和同級部門等)滿意的產(chǎn)品和服務。跟蹤檢查和激勵機制是公司管控系統(tǒng),在執(zhí)行的過程中,牽引和糾偏員工的行為。只有促使所有員工心往一處使,力出一孔,才能保證公司戰(zhàn)略的達成,提高企業(yè)在市場上的競爭力。

  如何促使員工個人與組織的統(tǒng)一,首先是目標的統(tǒng)一,將組織的目標從上而下分解到員工執(zhí)行的目標,同時,也將員工的目標從下而上進行匯總,整合進組織的目標中,通過雙向互動,實現(xiàn)個人目標與組織目標的統(tǒng)一。其次是行動計劃的統(tǒng)一,物理學告訴我們,什么時候團隊發(fā)揮的力量最大,頻率發(fā)生共振的時候力量最大。也就是說,通過對行動計劃的協(xié)調,讓團隊保持相同的節(jié)奏,而不是各行其是,節(jié)奏的混亂帶來的是團隊的低效。在豐田七大浪費中,有一大浪費是等待的浪費,上下道工序之間出現(xiàn)不一致,其中一個環(huán)節(jié)就需要停下來等待另一道工序完成后才可以進行。這樣的故事經(jīng)常發(fā)生,生產(chǎn)部門如火如荼進行生產(chǎn),進行到一半的時候,采購的原材料沒有入庫,導致生產(chǎn)停工。最后是資源的統(tǒng)一,資源包括人、財、物等,資源總是有限的,如何讓資源高效利用,就需要在團隊內部進行協(xié)調?;谀繕撕托袆?,配置相應的資源。

  特征四:均衡發(fā)展

  員工、組織和管理者好比是三角形的三個角,管理者在使用這套模型時,要注意均衡發(fā)展,就像擰螺絲一樣,不能在一個角上一直用力,而是要在三個角分別用力,這樣才能建立起高效的執(zhí)行系統(tǒng)。

  戰(zhàn)略是一個點,執(zhí)行是一條線,在這條線上分布了若干個點,比如結果、責任、檢查、激勵等。在這套模型中,三方力量共同作用于一點,我們拿結果這個點來說,在員工層面,要培養(yǎng)員工的結果思維;在機制層面,要保證目標設計的科學性和嚴謹性;在管理者層面,要將員工的結果與組織目標進行關聯(lián),讓員工感受到個人的努力與實現(xiàn)組織的藍圖有密切關系,這樣能夠讓員工內心激發(fā)出強大的動力。
 

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